| 做文化不是临时发挥想出来的，也不是用假大空的口号喊出来的，而是我们有意识地提前设计出来的，我们要有意识地策划、组织、实施一些活动，如果员工在活动当中对我们倡导的核心价值观和理念有所感悟，就说明我们的文化活动起到了一定作用。 一 会议传播法“一对一做文化”的优点是针对性强，“一对多做文化”的优点是成本低，有气场，容易形成共识，其中最好的方式就是开会。部门经理开会时大多数是讲工作，讲业务，讲事情，很少讲文化，如果能够结合工作讲文化，渗透业务讲理念，通过事情讲道理，能够让下属感受到你倡导的价值观和原则，你就是做文化的高手。 部门经理召开部门的周、月例会时，就可以结合会议的内容，进行文化宣导。 比如销售部长对业务员下周的工作计划进行点评时，发现某位业务员提交的计划是拜访几家客户，销售部长就可以跟业务员讲：“拜访不是结果，签下订单才是结果，最差的结果也要是达成购买意向，否则拜访是没有意义的。公司强调以结果为导向的执行文化，就是让大家理解到‘做事情’不等于‘做结果’，因此请大家在做计划的时候，一定要搞清楚，什么是我们要的结果。” 这样一段计划点评，就是结合工作讲“结果导向”文化，同时通过一对多的方式，让其他业务员在设定计划和汇报计划时就会自觉树立结果导向的思维，这种开会的方式沟通成本最低，讲解文化的效果却是最好的。 再比如生产经理在检查工作当中，发现某位员工没有按照流程操作，产品质量出现了问题，这时候就应该让大家停下来，把员工召集到一起，把流程拿出来给大家讲一讲：“流程到底有什么用？流程是我们公司成功经验的总结，是客户质量要求的保证体系，每个人都可能有自己的习惯，但是如果靠习惯做事情，做好了是侥幸，做不好是必然。产品质量的稳定性不能依靠个人的能力与悟性来保障，而是要依靠大家按照标准化流程去操作，如果流程有问题，我们可以改进完善，如果流程没有问题，请大家严格执行，这就是公司所倡导的流程文化。” 会议不必多开，时间也无须过长，但是开了就要有所收获，一是把问题解决了，二是让大家理解解决问题背后的道理，这个道理就是我们公司倡导的价值观和理念，时间长了大家耳濡目染，就会对我们倡导的文化牢记于心。 推荐阅读 ? 集团管控的三种模式 二 案例宣讲法我们很多管理人员特别热衷于给员工上大课，讲系统，传知识，实践证明这种做法的效果并不明显，大家听得云里雾里，说的好像都有道理，但是如果你问员工有什么收获，好像也没什么收获，就是感觉“高大上”，对自己的工作没有实际的指导意义。 公司制定的培训计划当然要执行，而且每次培训都要认真准备，最好每次培训只讲一个专题，用一个案例讲清一个知识点，最长不要超过45分钟。这样员工的感受更加聚焦，更容易接受，对工作的指导性也会更强。除了专题性、系统性培训之外，最有效的培训方法就是案例讲解法。所谓案例讲解法，就是把一个案例讲解成生动的故事，讲故事的流程要做到“六有”，即有时间、有地点、有人物、有情节、有结论、有启示。前面“四有”讲的是故事，“有结论”讲的是对案例性质的判定，“有启示”就是通过这个故事，给我们的管理带来的启发，给我们的思想带来的升华。 我们有一家学员企业是做海事服务的，他们公司每半年都要举办一次总结会，每次都邀请我们做中层领导力培训，而且每次他们都会认真总结典型案例。在培训课堂上，他们坚持做案例分享，取得了非常好的效果。 在一次培训中，他们讲了一个《再次验舱都没有通过》的故事。 2024年4月，他们驾驶散装船从连云港出发，去温哥华装粮食再运回来。离港后，船长通知大副安排好扫舱、洗舱，大副接到指令后，只布置了甲板部、轮机部的工作，并没有针对这艘船刚卸载完煤炭的实际情况，对扫舱、洗舱的注意要点进行强调，船长也没有做到每天到现场查看实情。结果在温哥华装载粮食之前，两次验舱都没有通过，下级船员消极悲观，船长、大副毫不作为，直到总部下达了极其严厉的命令，才极不情愿地完成了整改工作，第三次验舱才算通过了。 这是一个什么性质的问题呢？是中层缺乏领导力的典型事件，船长、大副不但没有领导好员工，反而被员工“领导”了。这个案例给我们的启示是什么呢？第一，领导意味着责任，你担任船长和大副，就要对整艘船的安全运行和经济效益负责任。第二，领导意味着要提供结果。安排工作、布置任务是做事情，验舱通过才是结果，没通过就等于白说白做。第三，领导意味着“得罪人”。对于工作指令，员工能够理解要执行，不能理解也要执行，在执行当中去理解，面对消极应付的行为要先礼后兵。先礼，就是先讲清道理，要告诉员工：我们的收入来自公司，如果验舱不合格，装载时间往后拖延，公司就会有损失，我们就会少赚钱。后兵，就是在“先礼”之后，如果员工还是不听从命令，就要给予相应处罚，绝对不能手软。 故事鲜活，情节生动，就事论理，分享热烈，启示颇深，我们要讲好公司的故事，不但要讲给我们的客户听，更要讲给我们的员工听。时间长了，故事多了，就会埋下文化的种子，总有一天会结出成长的果实。 如何在较短的时间内，有效地传达自己的思想，并让员工能够完全领会和认同呢？中层经理一定要学一点传播学理论，传播学只解决一个问题，就是如何才能让受众对自己的观点入耳入脑。因此，做文化必须要以员工为中心，而不是以自我为中心，针对员工的特点和现场的情况，精心设计每一次员工培训，最好是用员工所熟悉的发生在他们身边的事情作为案例，这样员工就会感同身受，愿意参与讨论。一个精彩的故事分享，胜过100场大型培训。 三 仪式设计法许多中层经理认为做文化就是我把自己做好，然后再影响和带动大家就可以了，或者是遇到问题以后，我跟大家说一说就行，他们往往忽略了企业文化所需要的仪式感。为什么有些中层经理不愿意做一些有仪式感的文化呢？他们认为这是在做秀，有点装，有些假，其实是他们没有理解形式为内容服务的真正含义。因为大家平时的工作都非常枯燥，平时的文化宣传模式都比较陈旧，员工已经产生了审美疲劳，如果没有任何创新，文化传播活动就对员工没有任何吸引力。另外，仪式感可以成为一种传统，成为一种期待，成为一种大家津津乐道的话题。中层经理如果明白了这些道理，就会主动地经常设计一些仪式，把文化做成团队记忆中值得回忆的一项活动。 比如新员工入职了，我们可以举行一个入职仪式，在仪式上，带领新员工做一次入职宣誓，中层经理带领员工读一遍入职誓词，共同朗读一遍公司的愿景、使命、价值观和岗位职责，代表部门欢迎新员工的加入，其他同事也可以发表简短的讲话，欢迎、鼓励、互助、共进就是这种小型入职仪式的主题。对于新入职的员工和其他在场员工而言，都会有一种深刻感受，一种能够成为团队一员的自豪感和责任感。 当我们团队要冲击一个有挑战性的目标时，我们可以举行一个誓师大会；当我们的团队凯旋而归的时候，我们可以举行一个庆功仪式；当我们的员工入职或转正纪念日到来的时候，可以给他举办一次职业生涯的生日庆祝会；当每周一早晨上班的时候，全体员工集合起来，举行一个升国旗的仪式；当新产品上市或者出厂的时候，我们可以举办一次隆重的剪彩与出厂仪式…… 仪式不是做秀，而是强化集体的记忆；仪式不是走过场，而是弘扬我们的企业精神；仪式不是玩游戏，而是传播我们的核心理念。因此，中层经理要多做有仪式感的文化创新，让我们每一个渗透着企业文化的仪式活动都能感动人心。 推荐阅读 ? 如何做好考勤休假管理 四 娱乐活动法人的天性是拒绝枯燥而喜欢快乐的，拒绝说教而喜欢愉悦的，特别是对那些普普通通的员工而言，他们只能接受自己可以感受到的文化，如果连感受都没有，接受就无从谈起。人们只有在快乐的氛围当中才能感受到公司的价值观与理念，感悟到工作和生活的意义，所以中层经理应当把“寓教于乐”作为文化传播的重要手段和方法。 2020年新冠肺炎疫情期间，我们的白衣天使在医治病患时面临着巨大的感染风险，每天都在与死神打交道，每天都在超负荷工作，但是他们并没有失去工作的快乐。他们会在防护服上画上各种卡通形象和祝福语，偶尔还会跳一段“企鹅舞”，在凶恶的病毒面前依然如此乐观，不禁让人笑中含泪。在方舱医院里，护士长带领轻症患者一起跳“广场舞”，给沉闷压抑的病房带来了快乐，给处于恐惧之中的患者带来了生命的希望，而且愉悦的心情更有助于病人的快速康复。 现在企业员工队伍的年轻化程度越来越高，年轻一代是在互联网环境中长大的一代，是在游戏中玩大的一代，是城市化大环境背景下视野开阔的一代，我们不能用过去死板的方法来管理他们，他们也不愿意在死板的公司文化中工作和成长，这对于中层经理而言无疑是一种挑战。如何带好年轻一代员工？这是一个很重大的管理课题，我们也已经研究三年了，为此还设计了一门课程，就叫“事业的小伙伴”。 有的销售公司业务员每天都非常繁忙，公司就设计了一个娱乐活动，每当有一个业务员成单之后，就由他的组长敲一声锣，然后放一段音乐，所有的同事都会排队，让成单的员工站在排头，大家跳一支快乐的“虫子舞”，释放一下工作压力，庆祝一下小小的成功，激励大家继续为业绩而战。在活动中，每个人都非常希望给自己创造一次机会，能够站在队伍的前面领舞。 有一些生产型企业，平时工作非常枯燥，简单重复，气氛压抑，员工没有活力。生产经理就想了一个办法，在上午或者下午的休息时间，给员工发红包，谁抢到了“手气最佳”，谁就会成为今天的“店小二”，为大家提供服务，包括给各个班组发放水果或者饮料，中午就餐时帮助厨师给大家盛饭，在快乐的服务中感受工作和生活的意义。 当然，娱乐活动有很多形式，带领大家出去旅游，组织体育比赛，一起唱卡拉OK，聚一次餐，看一场电影，搞一场拓展训练……这些活动都能够放松大家的心情，融洽彼此的关系，凝聚团队的力量，然后精神百倍地投入到工作中去。 希望我们的中层经理有一点娱乐精神，在紧张的工作当中，通过娱乐活动释放大家的压力；在枯燥的业务当中，通过娱乐活动让大家放飞心情；在面对业绩的压力时，通过娱乐活动让大家充满乐观精神。 |
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