| 昨天所顾问公司的老板咨询一项新的业务，希望能和我讨论该项业务能不能做的问题。 这是一个小区运营的项目，希望能够开拓大量的小区，以当前的主营业务切入小区，然后和小区产生粘度，进而孵化小区目标客群，带动其他衍生产品的销售，这本身是一个好的命题，同时也基于原有业务积累和人力储备，那么就只有一个核心问题了，该项业务的商业模型有吗？ 包含着产品模型、市场销售模型、生产服务模型、财务模型四个模型的搭建，在小样本测试跑通之后才能大批量的标准化复制。 最核心的产品模型灵魂拷问，核心产品是什么？是否是小区刚需？是否是终端小业主客户刚需？衍生产品是什么？是刚需还是改善型？ 产品市场销售模型是，如何进入小区？需要怎样的市场销售人员？市场推广的方式是什么？如何进行销售转化？人员配比是怎样的？ 生产服务模型，核心产品、衍生产品销售转化之后的实施与客服机制是怎样的？人员配比是怎样的？ 财务模型，依托上面的产品、市场销售、生产服务，测算每项工作投入人员成本、市场推广成本、销售过程成本、产品销售概率及数量、产品采购毛利率，判断项目最低成本要求，最终推导出单个项目毛利率，依据单项目毛利润，推导出项目最小规模，界定项目阶段性财务目标形成产品销售财务闭环。 依托上述模型定位市场、定位销售人群、制定销售策略。 依据定位选择3个小区，最小化单元进行市场压力与模型测试，测试完成后复盘，完善各项管理流程与机制，进行各阶段制度的建设，制定项目销售目标，按照目标分解分阶段充实各流程人力资源，进行大规模的市场推广与营销。 按照以上的模型设定推导出本业务的核心所在是产品，而该业务的核心产品是有可能赠送小区物业的，作为引流和业务开拓的手段，那么二次转化衍生品对于销售转化有着决定性的意义，那么衍生品的开发和用户销售决策对于项目的成功与否就有着决定性的意义，企业在这里还没有定位清晰，那么接下来核心的工作就是这个产品的梳理工作了，然后才能完善整个项目的商业模型。 通过这样的分析，企业找到了问题的核心所在，避免了盲目上马的风险，这是不是也为企业节约了成本呢？ 没有商业模型的建立，盲目上马项目，是所有中小型企业发生生产经营问题的主要原因。 凭着好运气赚到的钱往往就是这样被自己的本事给败光了。 |
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