| 作者：傅颖 牟平 来源:《家族企业》杂志 全国企业破产重整案件信息网2月7日发布消息，南京市中级人民法院已于2025年1月26日裁定受理苏宁电器集团有限公司、苏宁控股集团有限公司、苏宁置业集团有限公司的重整申请，并指定多家律师事务所担任管理人，负责相关事务。这次破产重整意味着苏宁集团已陷入资不抵债的困境，并因债权人的申请而启动重整程序。虽然重整可以用时间换空间，在法律程序上给予债务企业一定的缓冲期，为其争取生机，但苏宁过去经营中的问题也再次被提及和讨论。 关于苏宁集团走向破产重整的原因，有观点认为是苏宁过度多元化扩张，导致资金链紧张；也有人认为，苏宁错失了互联网行业的机会，缺乏与时俱进的创新基因；还有人将责任归咎于投资决策失误或创始人张近东的领导问题。另外，一些分析指出，苏宁在职业经理人的培养上存在短板，家族接班计划也未能顺利实现。
在探讨这些原因的同时，一个值得思考的问题浮现出来——苏宁是否真正算得上是家族企业？ 表面上看，张近东持股过半，并曾尝试培养儿子张康阳接班，这似乎符合家族企业的典型特征。然而，回顾苏宁多年来的经营历程，我们不难发现，其决策逻辑和发展路径与传统家族企业有着显著差异。苏宁的扩张方式更加注重财务目标，而非传统家族企业强调的情感联系和家族传承。这使得苏宁是否能被视为家族企业，变得复杂且值得深入探讨。 家族企业通常既关注赚钱（财务目标），也重视企业的家族情感价值（社会情感目标）。从财务的角度来看，企业的目标是让股东的财富最大化，从而提高市场竞争力。管理者在决策时，会评估某项行动对股东未来收益的影响，并尽可能获取所有相关信息，以最理性的方式做出选择——他们的重点是如何在可控风险下实现最大收益。因此，愿意承担风险是合理的，因为更高的风险往往带来更高的回报。 但如果站在家族情感的角度，企业的目标就不只是赚钱了。管理者更关心的是如何保护家族在企业中的影响力，而不是让财富无限增长。他们通常不会追求最高利润，而是确保企业收入能维持在一定水平，以保证家族的长期掌控权。换句话说，他们更倾向于根据过去的经验和努力来稳住局面，而不是冒险去追求未来的不确定收益。
上面的表格总结了这两种视角的核心区别。本文将从苏宁的行动模式、财富聚焦、决策基础以及理性程度四个方面作为框架，分析其过去的经营特点，并探讨苏宁破产重整的原因。 苏宁的行动模式：始终谋求提升企业地位 1990年，张桂平和张近东兄弟共同创立苏宁，专营空调销售。他们凭借精准的市场判断、上门安装服务和果敢的决策，迅速击败当时南京的国营连锁企业，将苏宁从一家小店发展为南京的龙头企业。 1992年，张桂平与张近东分家。张桂平更看好房地产行业，而张近东选择深耕家电零售。多年后，张近东在接受采访时表示，分家的原因是各自专注于不同领域。然而，后来张近东又成立了苏宁置业，与张桂平的苏宁环球存在一定业务重叠。 1992年至1996年，苏宁积累了充足资金，张近东决定转型，将公司从空调专卖店拓展为综合家电连锁。这一决策推动苏宁迅速扩张，成为全国知名品牌。此后，苏宁与国美展开激烈竞争，被称为“美苏争霸”。2010年，苏宁正式上线电商平台，挑战京东；2012年，启动“云商模式”，全面向互联网零售转型，布局全渠道零售。这些举措都表明，苏宁不仅在创业初期寻求发展壮大，在后来的竞争中也始终致力于提升行业地位，而非仅仅保持现状。
张近东不仅追求企业地位，也十分在意个人权威地位。关于他的强势领导风格，坊间流传着许多故事，其中一个得到了相关方的确认。1992年，时任格力江苏市场负责人的董明珠，与“江苏五交化”达成地区代理协议，江苏五交化在前期为格力做了大量市场开拓，使得格力在江苏小有名气。空调销售旺季时，苏宁要求董明珠发货，并承诺先支付500万元。然而，董明珠拒绝了这笔交易，坚持履行与“江苏五交化”的代理约定。她表示：“我和‘五交化’有约在先，江苏市场归它代理，我不能打破规矩。”这一事件引发了双方的激烈争执。2012年，记者提及张近东评价董明珠“过于强势”时，董明珠当即回应：“他说我强势，其实他才强势，他比我还强势。”直到2016年，苏宁才重新开始销售格力空调。 苏宁的财富聚焦：重视未来金融财富 2008年，国美创始人黄光裕入狱。2013年，苏宁在与京东的价格战中成功全身而退，使其在零售行业一度风光无限，展现出舍我其谁的气势。2015年6月，在A股牛市的推动下，苏宁易购（当时名为“苏宁云商”）市值攀升至1683亿元，张近东个人财富达到810亿元，位列2015年胡润百富榜第九名。这一时期，他试图打造一个中国版的“沃尔玛+亚马逊”超级商业体，并大举投资跨界扩张，涉及地产、物流、电竞、体育等多个领域。收购案例包括但不限于：
除了实体产业，苏宁也在资本市场积极布局，投资未来的金融财富：
据不完全统计，2012年至2020年，苏宁累计对外投资约800亿元。然而，除对阿里巴巴的投资获得一定回报外，其他大部分投资并未带来可观收益，甚至出现较大亏损。 从投资逻辑来看，苏宁的核心目标并非维护家族控制权，而是通过多元化扩张提升市场地位和股东价值。其管理层多次公开强调“规模优先”“市场份额领先”，充分体现了财务导向下对增长目标的执着追求。
苏宁的决策基础：始终押注未来机会 张近东无疑具备敏锐的创业嗅觉，他善于判断市场趋势，并敢于在不确定中下注。从20世纪90年代销售空调起，他就展现出对未来机会的精准把握。例如，90年代末，苏宁果断放弃家电批发业务；转向C2C线下零售；他预见到家电市场将从“供不应求”转向“供大于求”，届时消费者将更关注品牌与服务。 进入电商时代，苏宁虽然被动迎战，但并未止步于单纯上线B2C业务，而是提出O2O（线上线下融合）战略，试图超越传统电商模式。为此，苏宁不惜投入数百亿元搭建物流体系，收购PPTV、红孩子等垂直平台，并与京东展开“全网比价”的价格战。这一系列激进决策，使苏宁短期利润大幅下滑——2013年净利润同比下降95%。但从长期来看，其线上市场份额从不足5%增长至2020年的20%，最终完成了从传统零售商向科技零售企业的转型。这正是典型的“未来机会预期”型决策，而非家族企业惯有的“维持现状”逻辑。 即便在2021年，苏宁遭遇资金链危机时，张近东依然选择果断出售部分资产，以确保财务安全，而非出于家族传承或企业情感价值考量。这种决策风格，始终围绕未来市场机会，而不是固守已有地位。 苏宁的理性程度：接近理性，不顾声誉 家族企业的决策通常受到“有限理性”影响，容易受到家族经验和情感偏好的制约。但苏宁的决策展现出了接近理性的特征，这与其注重财务视角密切相关。 例如，在2013年与京东的激烈价格战中，苏宁通过大数据分析，精准制定了促销策略，最终实现销售额同比增长353%。这不仅是情感驱动的反应，更是通过理性的数据分析和量化评估来制定决策。同样，在物流体系的建设上，苏宁选择自建仓储网络而非依赖第三方服务，这一决策基于详细的成本效益模型，体现了苏宁对资源配置效率的高度理性化管理。管理层在年报中明确指出：“所有战略必须通过严格的财务模型验证。”这一做法为公司提供了坚实的决策基础，确保了长远发展的可持续性。
然而，尽管苏宁的决策一直偏向理性，但其激进的扩张行为也带来了较为严重的后果。2021年，苏宁因扩张过快，债务规模突破千亿元，陷入了严重的流动性危机。面对困境，张近东作出了一个大胆而果断的决策——他选择将苏宁易购23%的股权出售给江苏省国资联合体，并主动退出了上市公司的管理岗位。这一举措意味着苏宁易购告别了“家族控制”的模式，也使得家族传承的议题暂时被放在一旁。苏宁亦未选择保全二代的声誉，张康阳因苏宁小店35亿元融资担保纠纷被建行全球追债，香港法院以“藐视法庭罪”判决重创其家族声誉。 相比之下，国美电器在黄光裕家族控制下，即便面临经营困境，也依然坚持通过关联交易和资产腾挪来维持控制权，导致其复苏进程缓慢。虽然这种方式有其局限性，但至少国美在控制权的坚守上，未轻易放弃。 苏宁的“理性”决策看似稳妥，却未能真正理解市场的长期规律，过度追求短期目标与资本运作，导致了急功近利的策略，从而为其后来的困境埋下了伏笔。 家族企业通常有着鲜明的特征，那就是在决策上始终围绕“保持地位”展开。家族企业的核心动机通常是维护现有的控制权和保护家族的声誉。这些企业更倾向于规避不确定性，保持现状，确保家族对企业的掌控不受动摇。 然而，苏宁的行动模式与这种传统家族企业的做法截然不同。从一开始，苏宁就以“提高地位”为目标，谋求快速的扩张与市场的主导地位。苏宁的财富策略并不是将焦点锁定在“当下的社会情感财富”上，也没有执着于家族控制的延续。相反，苏宁的财富聚焦始终指向“未来的金融财富”，这是其区别于传统家族企业的关键所在。 传统的家族企业通常将“维持现状”作为决策标准，避免承担风险。而苏宁却展示出一种不同的逻辑：它追求的是在“给定风险的前提下实现业绩最大化”，也就是说，苏宁更倾向于通过主动承担风险来换取潜在的更高收益。苏宁的决策不是依赖于过去的经验积累，而是基于对未来机会的预判。这种“未来机会预期”的决策模式，驱使着苏宁不断尝试新领域、跨界投资，最终走上了与传统家族企业不同的发展道路。这种不拘泥于家族情感的做法，在一定程度上让苏宁在竞争激烈的市场中获得了短期的成功，但也为其后来的挑战埋下了隐患。
企业永续经营的本质，是从“个人英雄主义”向“系统抗风险能力”的进化。日本金刚组（公元578年创立）历经40代传承的核心秘诀，在于将“守”的理念制度化：设立“破坏性创新隔离基金”，要求每代掌门人投入10%利润，既保障根基不受颠覆性变革冲击，又为转型预留空间。 尽管苏宁电器、苏宁控股和苏宁置业正面临破产重整，张家依然在靠苏宁易购谋求“二次创业”。在张近东回归后，企业果断砍掉亏损业务，专注于家电主业。2023年，核心家电3C业务实现盈利26亿元，而仓储物流资产证券化则为企业回收45亿元资金。这种“战略性撤退”正印证了《孙子兵法》中“不可胜者，守也”的智慧：真正的防守并非消极避战，而是通过构建制度韧性，为下一轮进攻积蓄势能。毕竟，商业赛场上没有永恒的冠军，只有不断进化的生存者。 （作者傅颖是南昌大学公共政策管理学院教授，牟平是高尚家族办公室创始人。图片来源于网络，若涉及版权问题，烦请联系我们。本文详见于【《家族企业》杂志2025年3月刊】未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
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