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熵减的美团

查看: 1144| 评论: 0| 发布者: 月月

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简介:美团最终会通过自己的隐忍来实现熵减,成为衣食住行的超级入口和底层服务操作系统。文 | 周天「这不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点」,这句像绕口令一样的箴言是丘吉尔 1942 年在英军取得北非战场 ...

熵减的美团


美团最终会通过自己的隐忍来实现熵减,成为衣食住行的超级入口和底层服务操作系统。

文 | 周天

「这不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点」,这句像绕口令一样的箴言是丘吉尔 1942 年在英军取得北非战场胜利后说过的话,在二战中这句话的内涵是「永不懈怠,同时也永不放弃」,6月25日,美团向港交所递交了招股书,我对这句话开始有了更深理解。

八年创业,王兴从来没有轻松的时候,从团购,到外卖、酒旅乃至打车,每场战争之后又会遇到新的战争,对手接踵而至,却没有一支是弱旅。

多点开花,让美团成为一家保持创新和生命力的公司,却让王兴和他带领的美团因此被诟病是「缺乏边界」,还被指责让盈利延后。

根据招股书,截止到目前,美团依旧亏损,2015 年亏损 59 亿,2016 年亏损 54 亿,2017 年亏损 28 亿,好在亏损正在收窄。

没有哪个企业家喜欢战争和亏损,但王兴比任何一个企业家都懂得驾驭亏损,他的过往经历都说明,他是一个懂得忍耐和延迟满足的企业家。

鼓角争鸣没有远去,在当年的千团大战中,诸多团购网站在拿到巨额融资后开始疯狂砸广告,其中团宝网公开宣布投放 5.5 亿元人民币的广告费用,糯米为 2 亿,大众点评则宣布 2011 年全年要在各平台投放 3 亿 - 4 亿广告。

营销端只是一部分,2011 年底,在线下战场,拉手、窝窝团、24 券、团宝等选择在短时间内开通两三百个城市。相比而言,美团在当时这个数字只有 94。

如巴菲特所言,「在对手贪婪时恐惧,在对手恐惧时贪婪」,王兴在市场集体狂飙突进时选择了克制,为美团后来居上保存了珍贵的实力。

王兴曾在饭否上说,「大多数人以为战争是由拼搏组成的,其实不是,是由等待和煎熬组成的……」一语成谶,没想到也成了王兴自己的写照。

1、反抗熵增




其实,王兴的隐忍,似曾相识,在 1998 年亚马逊创始人贝佐斯致股东的信里,我找到了蛛丝马迹——位于不起眼的段落里的「反熵」一词引起了我的注意。贝佐斯说:我们要反抗熵。(原文是:We want to fight entropy.)

何为熵?其实很好理解。热力学第二定律说:在一个封闭系统内,事物总是从有序趋向于无序,所以熵的值一定是增加的,这就是「熵增定律」。从宇宙大爆炸最早的一个原点,到如今万千气象的世界和纷繁复杂的人间,都是变得越来越复杂且无序的过程。

某种意义上,熵增代表无序,是顺从人性的,人性皆天性散漫、寻求自由自在的状态,但是熵减代表有序,是反人性的,意味着纪律、自我约束和忍耐。企业管理其实是「逆人性」的——讲求「使命必达,有求必应」,这和人性中的惰性实际上处在对立面。

管理学大师德鲁克说:管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在此过程中,企业生命力才会增加,而非默默走向死亡。

而避免熵增的有效方法就是建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的开放系统,这是一个双向流动的体系。

恰恰亚马逊的两大支柱性理念——一个是「自由现金流」,另一个是「可选择权」——对应的概念都是「流动」。而「流动」几乎就是对抗熵增的要诀。

贝佐斯不在意囤积公司利润,而更在意「自由现金流」——就是要不断地让钱流淌起来;而「可选择权」,则代表贝佐斯不断进军新的领域,甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域。比如,最终成为 AWS 云服务、FBA 物流体系这样的明星服务,一开始都是看似与主营业务相悖的。

熵减的美团


贝佐斯非常清楚「熵增」对一个企业的危害,所以他不断远离平衡感,不断把资源投入到新的领域,不断让企业进入到新的不稳定状态,却最终让亚马逊诞生了诸多明星业务。

2、远离舒适区


美团 8 年来保持低毛利、走出舒适区、不断开拓新战线,也与贝佐斯「反熵」的管理方法论不谋而合。

王兴和贝佐斯一样,都重视自由现金流,根据招股书,美团现金 + 短期投资的累计现金储备约为 452 亿元,而 2017 年一年美团整体的营销开支也不过百亿。

王兴也和贝佐斯一样重视「可选择权」,围绕产业链进行了大量的投资并购,甚至做了很多看似跨界的尝试。

但王兴并非一个四处放火、毫无章法的激进主义者。这 8 年美团的打法有章可循,其正在围绕生活服务形成一套组合拳。底层是外卖、到店餐饮(团购)这样的高频低毛利业务,吸引用户形成流量;上面是酒店旅行、到店综合等低频高毛利业务来进行流量变现。

至于争议最大的出行,我此前在《滴滴与美团的非对称战争》里论证过,没有人是为了出行而出行,一定是先有吃喝玩乐的需求,才会出行,后者从属于前者。因此,出行像一根链条,将美团平台上原本散落的餐饮、酒旅、娱乐等业务串起来,使自己成为一个全服务平台。

王兴在接受小晚采访时说过:「太多人关注边界,而不关注核心。」美团的核心早已不是团购这一浅层的营销工具,而是「eat better,live better」。如果这样来看,出行显然就不是盲动,而是帮助「吃好」和「生活好」的必要底层基础设施。何况一项调研数据也显示,在 70% 的食客中,都存在打车需求。

熵减的美团


这让我想起,巴菲特和芒格素以边界感和克制著称。但其实,他们从来没说过伯克希尔投资什么行业不投什么行业,他们划出的边界是「懂」和「不懂」,这和王兴的「核心」,颇有异曲同工之妙。

这样看来,王兴是试图在生活服务领域再造一个亚马逊。而相比于实物,服务是一个更大的市场。51.6% 是服务业在中国 GDP 中的比重,2017 年服务业已超越第二产业成为我国第一大产业,2017 年服务业增加值为 42.7 万亿元。

3、吃喝玩乐的超级入口和操作系统


在实物交易领域,亚马逊是通过解决底层基础设施的难题而踏上了高速增长的通道。但在服务交易领域,标准化程度远远低于实物交易,这就注定,美团不能止步于一个线上平台,还需要做更多线下基础设施的建设。

比如收录店铺信息,为商家提供排号、收银、收单、CRM、ERP 等硬件及系统,这些工作都需要挨家挨户进行推广。再加上外卖还需要自建和管理一支庞大的配送团队,美团选择的其实是一条「苦赛道」。

非标比标品需要更重的人力和服务,这也让亏损期相比标品变得更长,但换个角度来看,无疑也是挖掘出了更深的护城河。

如果看美团的营销费用占总营收的比例,这个数字从 2015 年的 177%,变成了 32%,三年时间内缩减了 5.5 倍,花更少的代价,撬动了更多的营收,这充分说明,美团构建超级生活入口的规模效应已经形成。

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4、四种生意模型


如果给今天的互联网世界做个简单的分类,大致可以分为四种生意模型:人与信息连接、人与人连接、人与商品连接和人与服务连接。

根据 42 章经和季文仪的归纳,从连接信息、连接人、连接物品到连接服务,困难程度依次递增:

1)信息最易获得传递和加工,所以最先盈利,如搜索引擎和社交工具。

2)商品中的标品其次,所以有了淘宝和京东,而非标品更次之,所以有了一些垂直品类、也有了现在很多人关注的二手电商等。

3)人是非常复杂的,所以会不断有各种社交平台和垂直平台出现。

4)最后,美团的连接服务这条赛道无疑是最难,且最不性感的一条,是「板凳要坐三年冷」的一条赛道。

谷歌这样的搜索产品是让人连接信息的公司,Facebook 是让人与人之间发生连接的公司,这两类公司都是典型高速公路收费站模式。只需毕其功于一役,在前期搭建好道路网络,就能在后期拦路收钱,实现躺赚。(但即便是腾讯这种绝佳的商业模式,也有数年亏损,以至于马化腾当初甚至动了卖掉腾讯的念头)

但美团的产品本质,是连接人与服务。因此,美团没法成为一家日进斗金的收费站,而必须是一位生活管家和经商管家,必须同时让衣食住行的供给端和衣食住行的需求端这两端都获得满足感才能赚到钱,但双边市场的情况何其复杂,远比谷歌单纯优化搜索产品艰难多了,过去不花钱老百姓也能学会在网上检索信息,但是不花钱,几乎没办法让老百姓把衣食住行都迁移到线上来。但用户习惯一旦固定下来,就是一个超级入口和操作系统的诞生之日。

有一种护城河,是因为具有先发优势形成的马太效应,比如谷歌;还有一种护城河,是因为长期克制保持低毛利,深耕消费者和商家两端,经过大量苦活累活的沉淀才形成的护城河,亚马逊和美团就属于后者。

保持低毛利是美团有意而为之的布局,王慧文对《财经》说过,美团要学习亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利,让竞争对手失去生存空间。「能活下来的低毛利的大公司,本身就是最大的护城河。」

2017 年上半年,美团外卖负责人王莆中也曾披露,美团外卖在很多细的结构单元和城市已经实现盈利。「如果按照罗杰斯的曲线的话,我认为我们要过了最快增长的阶段才是应该赚钱的时候。这个阶段从现在来看,(盈利)要一到两年以后。」

对美团来说,盈利其实不难,我在招股书还发现了一个秘密。

即便美团营销支出在连年增加(2015 年、2016 年分别是 70 亿和 83 亿人民币,2017 年达 103 亿),但匪夷所思的是,亏损却仍在大幅下降(2015 年亏损 59 亿,2016 年亏损 54 亿,2017 年亏损 28 亿),这说明,一旦超级入口的位置稳固下来,哪怕不增加营销投入,保持上年同样的节奏,节约下来的营销费用可以立即转变为利润。

熵减的美团


美团的商业模式天然就比谷歌更苦更累,但这并不意味着,美团没有谷歌和腾讯那样重视技术和研发。

2015 年到 2017 年美团在研发上的开支分别为 12 亿元、24 亿元和 36 亿元,增速都在五成以上。2017 年在总营收中的投入占比为 10.6%。

不仅是出钱,在人员配备上,美团截至今年 4 月底的总员工数是 46662 人,其中研发人员为 10343 人,占比 22.2%,超过了五分之一。

在招股书中,美团强调本次上市募集的资金将会拿出 35% 用于技术研发,约 35% 用于开发新服务及产品,这两项加起来达到了 70%,剩下的 20% 用于投资及收购,10% 用于营运资金及一般企业用途。足见美团对研发的重视程度。

研发,同样是一种牺牲当下利润和享受,为未来所进行的投入。这又回到我们开头所探讨的管理学里的熵减行为。

王兴发过一条饭否说,「现在全世界市值最高的三家公司(苹果、谷歌、微软)正好是那三家拥有主流操作系统的公司。这应该不是巧合吧。」

而美团,最终会通过自己的隐忍与克制,来实现熵减,并成为衣食住行的超级入口和底层服务操作系统。如果说搜索工具和手机操作系统还只是一个人日常的部分,那么美团所占据的生活赛道几乎涵盖了一个人的全部。

最后,我想说一个小故事,被美团收购的钱袋宝的创始人孙江涛曾经跟周天财经提起一件往事:数年前在一次亚杰商会的活动上,他和王兴被安排住上下铺,二人互相介绍了一下自己的生意,孙江涛做的是收单生意,商业模式就是赚取支付费用中的差价,利润立等可取,但市场日渐收窄,而王兴的生意,孙江涛当时看不太懂,他想象不到生活中还有如此多痛点可以由一家平台来解决,更看不懂,王兴当时所做的布局。到了今天,孙江涛感慨,从长期来看,王兴选择的是一个更广阔的天空。

王兴说,自己最大的进步是更加有意识地思考长期问题。我又想起贝佐斯在 21 年前的第一封股东信中就写过的一句话:

It's all about the long term.

- END -

周天财经 原创出品 | techfinsight

关注大公司的微小变化,以及其关乎全局的意义

作者周天,原36氪深度部主创,四期TMT特稿「金字节」奖得主,长期研究互联网与FinTech,还当过一家国资PE的投资人,目前专注经营这个小专栏,分享自己的一些观察。


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