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《回顾管理咨询从业十六年:现状分析和未来展望》

序: 转型升级的倡议已经提了有几年,除了政府和媒体之外,咨询公司恐怕是最积极的,原因无他:转型升级不仅是趋势,也是一项业务,所以当然需要花大力气吆喝,包括杨老师也不例外。 不同在于,今天这篇文章不是吆喝 ...
序:

转型升级的倡议已经提了有几年,除了政府和媒体之外,咨询公司恐怕是最积极的,原因无他:转型升级不仅是趋势,也是一项业务,所以当然需要花大力气吆喝,包括杨老师也不例外。

不同在于,今天这篇文章不是吆喝企业界的转型升级,而是从管理咨询行业自身的现状和发展着眼,以一个从业者的身份去思考和展望管理咨询行业的今天和明天,权当是一次从业十六年的回顾——文中所提及的咨询公司既包括内资外资咨询公司,也包括从IT咨询到数据科学再到传统的战略、组织、HR、财税、供应链、运营等所有管理咨询公司,但为了避免广告之嫌,所有咨询公司都不具名,以示公允客观。

需求侧与客户端都在转型升级,作为供给侧和乙方的咨询公司,自然也需要与时俱进甚至是领先一步,那么,怎么转型?往哪儿升级?这个话题就需要包括杨老师在内的所有咨询公司老板和咨询顾问们去思考。本文没有给出明确的答案,旨在抛砖引玉引发思考。

正文:

在展开篇幅之前,还是先从管理咨询公司的运作方式开始切入,这样有助于话题的深入。但是,为了控制篇幅,本文只谈四个关于行业现状与发展趋势方面的内容;至于咨询公司的业务定位、理论模型、工具方法和人员结构等业务、工具方法或经营管理层面的话题,由于篇幅甚巨且有些信息过于敏感不便公开,故不在本文的讨论范围,敬请读者朋友们见谅!

一、管理咨询公司的项目制运作方式之优缺点与适用对象:

明确的需求+明确的时间节点+明确的成本费用+高度定制化的解决方案,这四个要素共同构成了管理咨询公司的项目制运作方式。

存在既是合理,从上世纪二三十年代肇始于美国、从麦肯锡开始的近现代管理咨询业,发展至今已有百年历程。在这百年时间内基本没有发生重大变化的项目制运作方式,自然有其存在的合理性,最主要的原因还是由上述四个要素所决定,其中,最关键的驱动因素就是高度定制化!

对咨询公司而言,每个客户都是独一无二的,即便是同一行业的排名第一第二的企业采购相同内容的咨询服务,由于条件不同、人员不同、文化不同、环境不同,在开展项目时所遵循的流程、所采用的方法论以及过程管理也会存在不同,更遑论输出的解决方案,必然也会存在较大的分别。所以,高度定制化的客户需求决定了咨询业的运作方式无法像大规模流水线作业那样,用全套流程化运作和标准化输出的方式去服务客户。

在此前提下,项目制运作的一个常见场景是:通过前期的访谈调研和资料研究以及无数次的会议讨论,最后输出了一堆主要格式为PPT、EXCEL和WORD的方案成果,然后再根据项目计划进行高层呈现,获得通过之后就收款;完成所有方案成果的交付验收之后就顺利结项,或者在项目主周期结束后提供短则数月长则一年的售后辅导服务之后就正式结项,再奔赴下一个新项目.....至于咨询顾问所提供的、被客户验收通过后的解决方案是否以及能在多大程度上应用并发挥作用,通常不在咨询公司所考虑的范畴之内,而有些客户也不会将咨询方案落地或应用的成效与付款挂钩。因为一旦涉及到方案落地与应用,必然要求咨询公司深度介入到客户的日常运营管理中,并且需要企业赋予咨询公司的项目团队足够大的权限,并与企业的中高层一起开展工作,成为企业的特殊"临时工"!唯有如此,咨询顾问才能确保方案成果落地并取得预期效果。

问题在于,有许多客户并不想让咨询顾问介入太深,只要求将方案做好并通过评审即可,后续落地实施的责任与咨询公司无关,也不作要求。这些客户最典型的代表就是央企和99%的国企,以及一些排名很靠前的私企或上市公司。

央企和国企有其班子和团队,不需要咨询公司深入介入日常运营管理,甚至还十分忌讳这种情况;而排名靠前的私企或上市公司已经有了成熟的团队、相对健全和扎实的基础管理,也不需要咨询公司介入到日常运营管理。即便是强调咨询方案的落地,也只是要求项目团队在主周期结束之后指定专人(通常是项目经理)再提供更长一些的售后服务,确保方案平稳、顺利地落地,但也并不会将方案落地的责任让咨询公司或项目团队去承担。

相比之下,最需要咨询顾问、最需要"扶上马送一程"的企业,往往是那些底子薄、管理差、管理团队弱的企业。原因很简单:再好的解决方案也离不开人去执行,而如果操作者的认知、素质与技能跟不上,通常的结果要么是将解决方案束之高阁,要么是解决方案与实际情况两张皮。

回到本题之初:项目制运作方式更适合那些有一定管理基础和成熟团队,执行能力较强的企业,无论国企私企;而管理基础薄弱、缺乏成熟团队或执行能力较弱的企业,应慎重选择项目制运作方式!

二、常年顾问式服务的现在与未来:

与项目制运作方式相对应的就是常年顾问式服务。其实常年顾问式服务不是新生事物,早已有许多企业用这种方式去采购智力服务,例如常年法律顾问、财税顾问等,而常年顾问式服务不过是将采购的内容从法律和财税领域,扩大到诸如战略、营销、研发、HR和组织等领域而已。

相比欧美等成熟市场经济国家,常年顾问式服务在国内还不是主流的服务方式,但已经有越来越多的企业开始选择用常年顾问式服务或独立顾问来补充、甚至是取代传统的项目制咨询服务。尤其是在华南华东等私营经济发达的地区,就有许多企业选择独立顾问或常年顾问来对其提供长期服务。

杨老师判断,常年顾问式服务未来将会有越来越多的企业所采购,这也是咨询业未来演进的趋势之一,而究其原因主要有三点:

1、采购门槛更低,绝大多数企业都可承受;

项目制服务方式通常至少需要一个三人的项目团队,而项目制的运作方式决定了成本不会太低。无论何种项目,一个配备三名成员的项目团队每个月的成本最低至少10万元(以项目经理月薪4万、一个高级顾问2万、一个普通顾问1万,附加3万的公司运营成本计算;这还是最低的成本,通常都会高于这个数额),那么两个月的项目周期下来,项目成本至少20万。并且,这还不算差旅费和客户方的运营成本与项目实施成本,也不算咨询公司的利润,所以企业实际承担的项目费用成本只会更高。

20万+的项目预算对有一定规模的企业而言微不足道,但对于许多中小企业而言就是一笔不小的投入,因此,这一门槛已经将95%的中小企业挡在门外。而常年顾问式服务则是以时间为单位,例如月费从1-3万不等、每月定期到企业现场1-3天,服务周期三个月起,这种低门槛的服务方式能够为几乎所有中小企业所接受。

2、服务方式更灵活,费用更可控;

项目制运作方式最大的不足在于一旦合同签订之后,除非发生重大变化,否则服务内容、输出的成果原则上是不会变更的,因为一旦变更就会对项目团队的人员配备、服务周期构成直接影响,让项目风险陡然增加,这是客户和咨询公司都不愿意看到的结果。所以,过于刚性的服务内容和服务方式,对甲乙双方都提出了较高的要求。

而常年顾问式服务不是以输出成果为计价单位,而是以服务周期为单位,在服务周期内,客户可以要求顾问提供合同约定好的所有指定服务(通常常年顾问不提供正式的方案成果,但可以要求顾问提供正式成果,只需另外签订合同)。例如,每月到企业现场1-3天集中解决问题或参与重大事项的决策或会议,而非现场期间则通过网络或电话的方式远程服务。这种服务方式的周期可长可短,费用与支付方式很灵活,不仅适合那些底子薄、管理差、人员团队弱的企业,也同样适合领先企业或大型企业。

实际上,顾问式运作方式既是项目制运作方式的补充,也可作为一种服务方式而存在——顾问式运作方式强调长期贴身服务,重点是帮助企业培人并降低决策风险,让企业不花高薪也可获得专业人才所提供的优质服务;而项目制运作方式强调解决方案的设计与提供,重点是获得高质量的解决方案。两者之间不是非此即彼的关系,可以两者都选也可也只择其一,关键还是看企业的实际情况和需求。

3、常年顾问式服务更有助于解决方案的落地;

项目制运作方式决定了项目团队的人员构成,也决定了咨询公司的收入来源。项目制运作的咨询公司和咨询顾问不是不想深度介入到客户的日常运营管理,而是其人员结构与客户要求决定了他们不能这么做。所以,解决方案的设计出台是一回事,而解决方案的落地实施则又是一回事。

一个解决方案的推行本质上也是一次变革,只不过不同类型的解决方案在推行过程中所遭遇的阻碍与困难各有不同而已。例如管理者观念落后、知识技能不匹配、解决方案的应用环境不匹配、配套管理体系的不支持等,这些必备条件显然不是靠几个月的咨询项目能解决的,需要企业一把手高度重视,并做好长期准备去一点一点改善与克服。运动式的管理提升大多都以一地鸡毛或浮皮潦草的方式收场,只有一以贯之持之以恒的参与其中,才有可能获得真正地提升,而这需要客户方有人全程参与,或者让外部顾问长期参与其中。

要让解决方案真正落地并取得良好的成效,要么企业有强大的执行力和执行团队,要么有外部顾问的支持与配合,两者必备其一。

三、客户需要什么样的咨询公司?

不同的企业对理想的咨询公司有着不尽相同的定义和要求。无论是理论上还是现实中,都不可能有一类或一家咨询公司能满足所有客户的需求。

归根结底,无论是执行能力超强的优秀企业还是管理基础薄弱、缺乏成熟团队或执行能力较弱的企业,亦或是央企国企外企私企,其实对管理咨询公司的要求不外乎有三种。

一是在某个专业领域或某个行业有着深入研究与长期实践,能提供一流的解决方案的咨询公司/咨询顾问。

这是最典型的要求,也是当前最常见的咨询公司所追求成为的状态。遵循此种定位的咨询公司/咨询顾问,要么是专注于某一行业的咨询公司/咨询顾问,例如做建筑地产行业、做能源电力行业、做金融行业;或者是聚焦于某一职能领域的咨询公司/咨询顾问,例如聚焦战略管理、聚焦营销、聚焦财务税务、聚焦HR和组织。

很难回答到底是扎根特定行业为好还是聚焦某个专业为好,只能说各有特色各有侧重。而无论是聚焦行业还是聚焦专业,最终都是要体现在解决方案上;而解决方案的专业性,都可以从该公司的过往案例、发表的文章观点、出版物等不同侧面去获得佐证,也可以从项目建议书中获得直观感受。当然,还有一个更重要的就是项目经理的人选——项目一旦签约,决定项目成败的关键就是项目经理这个个体了。

二是能深度介入到企业日常运营管理当中,为企业长期服务并且方式灵活的咨询公司/咨询顾问。

在项目制运作的道路上走得越远,转型的难度也就越高。不是不愿意转型,而是项目制运作方式的定价方式、人员配备、项目管理逻辑注定了项目制运作方式不适宜作为长期服务方式,也不适宜深度介入到客户的日常运营管理。如果一定要将项目制运作的团队深入介入到企业的日常运营管理,首先要解决高昂的成本费用问题,其次需要解决如何给项目团队赋权,以及与企业现有中高层领导的分工问题。

能够且以灵活、较低的资费去深度介入企业日常运营管理的咨询公司/咨询顾问,通常都是小型或微型咨询公司/咨询顾问,但衡量咨询公司专业深度和水平高低的评价系不是公司规模,而是要看咨询顾问自身的专业功底与项目经验。

三是能与企业共担风险,按咨询方案的结果收费的咨询公司/咨询顾问。

按结果付费的方式在欧美成熟市场经济国家很常见,在国内部分领域的咨询公司也是常见,例如营销咨询公司。这些公司基本上不收取或只收取少量的咨询费,其收入来源更多是源自双方签订合同中所约定的业绩增量部分的收益分配。之所以在营销专业先出现按结果收费的咨询公司/咨询顾问,原因很简单:结果的量化很容易,并且见效周期相对较短。

做战略咨询、流程咨询、HR和组织咨询、IT咨询的咨询公司之所以很少听说有按结果收费的,最大的障碍就是咨询的目标或结果难以量化并且见效周期相对较长。不过,按结果付费的趋势也终将会到来。至于最大的难题:咨询方案的结果难以量化的问题,其实要想解决也并不困难——需要从咨询目标开始,许多职能领域的提升成效,其实最终都会体现在数据和报表上。如果某些数据和报表不适宜直接引用,那么可以寻找一个替代性的数据或报表作为评价标准。例如,员工敬业度或组织效能,其实都会最终表现在人均劳动生产率、离职率、核心人才密度与人才稳定性等易于观察、易于量化、易于统计的指标/结果上。

总体而言,按咨询方案的结果收费对咨询公司/咨询顾问的挑战更大,对企业而言反而是一种降低风险、转嫁风险的好办法。但是,风险与收益都是对等的,愿意承担这种风险的同时,也意味着能够获得更大的收益——咨询公司/咨询顾问愿意还不够,企业也得愿意,双方你情我愿才行。

四、未来咨询行业的格局之我见:

中国市场的体量太大,B端客户的层次太多,所以即便当前咨询行业的市场格局已经基本成型,很难再有"门外的野蛮人"或新晋企业去撼动咨询业市场格局、新公司去瓜分存量市场份额或革掉老炮儿的命的情况出现。但尽管如此,咨询行业的变革已经缓慢但不容阻挡的到来——这种变革的效果已经开始逐渐显现,而咨询业的变革将导致在未来,管理咨询业将会出现四种类型的咨询公司。

第一种是综合型管理咨询公司。这种公司类似大型综合超市,经营的产品品类繁多,基本上涵盖企业经营管理的各个职能领域。但是,这种综合型的管理咨询公司数量估计不会超过四家。换言之,当前内资的几家综合型管理咨询还会再一次洗牌。

第二种是行业型/专业功能型管理咨询公司。这种咨询公司类似主题店或专卖店,类似零售业主打运动主题的迪卡侬,例如做电力能源行业的咨询公司与聚焦HR和组织的咨询公司。因为聚焦行业或专业,所以尽管规模有上限,但凭借在某一行业的多年经验或在某个功能专业领域的长期研究,也同样可以活的很好。所以,这一类管理咨询公司未来只要选定行业或聚焦了专业领域,往深了做,尽管可能做不大但也能赢得一席之地。

第三种是平台型管理咨询公司。这种咨询公司更像是联盟企业,各个联盟合伙人依附于联盟发起人这个大BOSS/KOL,然后上缴平台使用费,用平台的资质去谈客户签单做项目,独立经营自负盈亏,这有点像服装鞋帽行业的南极人。平台型管理咨询公司最大的优点是能够迅速调动一切社会资源,实现快速做大。但问题隐患也同样突出:各联盟企业只扫门前雪、不管他人瓦上霜,联盟企业之间的协作更多是建立在私谊的基础上而非公司制度强制安排的结果。并且,最突出的短板是没有统一的方法论、没有制度化的分享机制,也没有公司长期积淀所形成的知识管理体系和案例成果。

第四种是微型/独立顾问型咨询公司。这种咨询公司最大的特点就是公司品牌形象个人化,公司即老板、老板即公司,这种公司的专业水平要看老板的专业水平。微型/独立顾问型咨询公司的情况,类似三甲医院的专家大夫辞职创业开私人诊所——去三甲医院图的省心,但三甲医院病患太多,挂号很难且每个医生在病患身上花费的时间很有限;而三甲医院背景出身的私立医院医生呢,专业功底与临床经验毋庸置疑,但挂号却没那么难。

此类咨询公司做不大,但是在某个特定的细分市场或专业领域也照样过得很滋润。例如杨老师的咨询公司就是典型的微型咨询公司,算上一个合伙人和两个顾问也就四个人,但是毫不客气的说,杨老师跟另一个合伙人放在其他大型管理咨询公司也是专家级的老顾问。杨老师创业做这种永远也做不大的咨询公司而不是在大型咨询公司任职,就是因为不想太劳累,不想一年360天有300天都在高铁、飞机和宾馆中渡过。

上述四种管理咨询公司应该就是未来咨询业的格局,这四种管理咨询公司之间没有高级低级、专业不专业的说法,就像我们不能说奔驰AMG S63就比丰田陆巡好,轿车比货车好用那样——服务的客户群体不同、业务内容不同、规模不同,没有优劣之分。

此外,不容回避的是,管理咨询行业属于智力密集型行业,特别强调技术+专业+创新驱动,而非营销驱动的行业,虽然项目营销也很重要,但长远看还是要比拼研发能力、专业深度、行业经验和长期积累。但实事求是的说,许多内资管理咨询公司在研发、技术、行业研究和创新方面做的并不够,所以这也直接表现为绝大多数的大型管理咨询项目(通常合同额在两百万元以上),几乎都被外资独占的局面(例如战略、数字化、创新业务类的咨询多为麦肯锡和罗兰贝格所把持,数字化信息化项目则是IBM和埃森哲等)。

谈到研发和创新不足的问题,就以HR和组织咨询领域里的最最基础的职位评估工具为例,绝大多数内资咨询公司都没有开发出最基础的职位评估方法,用的都是HAY GROUP或WYATT或MERCER开发的工具,而诸如组织效能、敬业度、基准职位统计等小工具小模型小数据库,就更是没有。咨询公司之间的PK,最终都会从人脉关系介绍、网络搜索升级为数据驱动、研发驱动、创新驱动,所以,研发的债创新的债,迟早都是要还的。

结束语:

管理咨询公司服务的客户都是B端企业级客户,而B端企业级客户与C端个人级客户最大的区别是:B端企业级客户的产品或服务稳定且变化少,强调稳定性可靠性,对非功能性需求(如情感、时尚化、自我实现)则没有需求,影响咨询服务的变量极多等。所以,尽管管理咨询公司同样无法回避转型升级的趋势,但咨询业不同于企业,咨询公司的转型升级更多的是表现在咨询公司的服务方式模式、而非咨询服务本身的内容上。例如,高科技公司的典型之华为公司,其人力资源领域里的薪酬福利设计服务,就跟一家卖饮用水的公司没有本质上的区别——都有着相似的项目流程、有着相近的工具方法、有着格式相同但内容不同的方案成果(主要有不同的服务周期、不同的工作难度、不同的工作强度)。

尽管转型升级的内涵不同于企业级客户,但客户每时每刻都在进步,而管理咨询公司又怎能裹足不前?只有比客户看得更远、视角更广、做得更好,才有资格给客户提供咨询服务。

谨以此文纪念我入行十六年——2004年8月至2020年7月。
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